人材定着や働きがい向上を目的に、従業員満足度（ES）向上に取り組む企業が増えています。その一方で、従業員満足度（ES）と顧客満足度（CS）をつなぐマネジメントシステムの構築にまで踏み込み、活動を業績にもつなげることに成功している企業もあります。一体、どのようにしたら活動を業績につなげることができるのでしょうか？本コラムでは、成功事例のご紹介や従業員満足度・顧客満足度・業績の相関関係について解説します。

従業員満足度（ES）と顧客満足度（CS）とは？

まず、従業員満足度（ES）と顧客満足度（CS）それぞれの定義を確認しておきましょう。

従業員満足度（ES）とは

従業員満足度とは、スタッフが組織に対してどのくらい満足しているのか、その度合いを評価する指標です。英語では「Employee Satisfaction」のことで、「ES」と略されます。仕事の内容や職場環境、人間関係、給与や福利厚生などの事項について、従業員にアンケート形式で 回答してもらい、その度合いを計測する方法が一般的です。

顧客満足度（CS）とは

顧客満足度とは、顧客の商品やサービス、企業やブランドに対する満足の度合いのことです。英語では「Customer Satisfaction」のことで、「CS」と略されます。顧客満足度は、顧客が事前に期待していた水準（期待水準）と、実際のサービス利用時に得られた水準（知覚水準）のバランスで決まるとされています。

【関連記事】従業員エンゲージメントと従業員満足度の違いとは？

従業員満足度が上がると、顧客満足度や業績も高まるのか？

さて、「従業員満足度（ES）」が高まると、「顧客満足度（CS）」や「業績」も高まるのでしょうか？感覚的には「そうだろう」と感じる方が多いのではないかと思いますが、実は、この関係を研究・分析した、サービス・プロフィット・チェーンという考え方があります。

サービス・プロフィット・チェーンは、ハーバード・ビジネススクールのヘスケット教授やサッサー教授らが1994年に論文『サービス・プロフィット・チェーンの実践法（原題：Putting the Service-Profit Chain to Work)』で提唱した考え方です。成功したサービス企業の分析をもとに、従業員満足度（ES）、顧客満足度（CS）、業績には下図のような相関関係が見られることをモデル化しました。

※図：「サービス・プロフィット・チェーンの実践法（原題：Putting the Service-Profit Chain to Work)」より弊社編集

サービス・プロフィット・チェーン理論は、従業員満足度（ES）と顧客満足度（CS）を単体で考えるのではなく、それらを結びつけるマネジメントシステムをつくり上げることの重要性を教えてくれます。

【調査データ】 従業員満足度（ES）と顧客満足度（CS）の相関関係

さて、従業員満足度（ES）と顧客満足度（CS）、業績は、理論上だけでなく実際にも相関するのでしょうか？弊社が保有するビッグデータを分析した結果をご紹介します。

従業員満足度の中でも「お客様への想い」が高い法人は、顧客満足度も高い

【図1】は、160法人の従業員エンゲージメント調査「tenpoketチームアンケート」と、顧客満足度調査「ミステリーショッピングリサーチ」の結果の相関関係を分析したものです。

従業員エンゲージメント調査のうち「お客様への思い」のスコアが高い法人は、顧客満足度調査における「再来店意思（このお店をまた利用したいか）」への評価も高くなっていることがわかります。

【図1】従業員満足度（ES）と顧客満足度（CS）の関係

お客様にサービスを提供することに喜びを感じながら、意欲的に働くスタッフのいるお店では、お客様の評価も高くなることを示しています。

 
従業員満足度が高い店舗は、業績も良い

次にご紹介するのは、業績と従業員満足度（ES）の関係を分析したグラフです【図2】。弊社の従業員エンゲージメント調査「tenpoketチームアンケート」を活用している、あるアパレル企業のデータです。

従業員満足度スコアは「S・A・B・C・D」の5つにランク分けされ、Sが最も高く、Dが最も低い値です。従業員満足度が高い店舗は、売上達成率と売上前年比も高いことがわかります。特にSランクが顕著に高い結果となっている点が特徴的です。 

【図2】従業員満足度（ES）と業績の関係

【関連記事】CSとESを両立させる、マネジメント体制構築の方法

進化した考え方「オーナーシップ」

先述のサービス・プロフィット・チェーンはさらに研究が進化し、2008年にはヘスケット教授、サッサー教授らによって新しい提言が出されました。それは、サービス・プロフィット・チェーン理論のフロントランナーとして成果を出している企業を研究すると、「満足」や「ロイヤルティ」を超える状態として「オーナーシップ」の状態が見られるというものです【図3】。

従業員における「オーナーシップ」とは、従業員が会社のビジョンや戦略を自分事としてとらえ、その成功のための労をいとわないという、従業員満足度（ES）を超越した状態を表現する言葉です。

【図3】オーナーシップと満足の違い

※書籍：「OQ（オーナーシップ指数）―サービスプロフィットチェーンによる競争優位の構築」より弊社編集

従業員満足度（ES）と顧客満足度（ES)を結びつけ、連鎖的に価値が高まるサイクルを構築することで、企業成長を実現するという、従来のサービス・プロフィット・チェーンの基本的な考え方は変わりません。しかし、その源泉となる従業員と企業の関係性について、どのレベルを目指す必要があるのかについては研究が進化しています。最近では「従業員エンゲージメント」といった定義にも注目が集まっています。

従業員満足度（ES)と顧客満足度（CS）をつなげた成功事例

では、サービス・プロフィット・チェーンによる好循環を自社にもたらそうと考えた時、具体的には何をすればいいのでしょうか？次に、「従業員満足度（ES）」と「顧客満足度（CS）」の両面に着目して業績を向上させた成功事例を2つご紹介します。

1．アパレル企業の成功事例

こちらは先ほどデータをご紹介したアパレル企業の事例です。同社は具体的な施策に手を付ける前に、MS&Consultingが提供する従業員エンゲージメント調査「tenpoketチームアンケート」を実施し、 まず組織の状態を整理しました。

結果、「従業員満足度のランクが高い店舗」ほど、「予算達成率・売上前年比ともに高い」ことを発見しました。そこで、各店舗の従業員満足度の成熟度にあわせて、取り組む施策の優先順位を変えてもらうことにしました。

具体的には

• B、C、Dランク（ESスコアが低い店舗）➡チーム力アップ
• S、Aランク（ESスコアが高い店舗）➡接客スキルアップ

と各店にわかりやすく優先順位を示しました。

このように、まず従業員満足度、次に顧客満足度に取り組むという方針を明確にし、各店舗にはアクションプランシートで取り組みのPDCAを回してもらうようにしました。またC・Dランクの店舗には、早急に エリアサポーター（SV/スーパーバイザー）が臨店サポートに入りました。

従業員満足度（ES）のスコアで優先順位を変更

 こうした取り組みの結果、店長だけでなくスタッフ全員を巻き込む仕組みとなり、全社的に活動が定着していきました。店舗の状態に応じて、従業員満足度と顧客満足度の両面から取り組みを行った好事例といえます。

【関連記事】株式会社ストライプインターナショナル様の事例

2．アミューズメント施設運営企業の成功事例

2つ目は、アミューズメント施設を複数展開する、ある企業の事例です。

スタッフが活き活きと働いている企業は、業績や顧客満足度よりも従業員満足度を重視しているということを知り、そもそもスタッフがやる気になっていないと顧客満足度を高める活動も進まないと考え、
 
1年目は、従業員満足度改善に取り組む
2年目からは、顧客満足度改善に取り組む
 
上記のように順番をつけて取り組むことを決められました。従業員満足度向上のために行ったのは、主に次の施策です。 

①特命チームの立ち上げ
スタッフに元気になってもらう活動なら何でも取り組む「もっと元気チーム」の立ち上げ

②毎日元気！リレー
仲間へのメッセージを全国の店舗や各部署がリレー形式でつなぐ

③従業員エンゲージメント調査の実施
現場の健康診断、および、自分の名前と連絡先を記入できる欄を設けることで、誰にも相談できず孤立するスタッフを救う仕組みを構築

 
これらの施策で社内風土を高めていくと同時に、スタッフの採用率・定着率アップのために、「全国一律の募集」や「店長面接の標準化」を行いました。結果、入社半年以内のアルバイトスタッフと契約社員の定着率は60％から 80％へと20ポイントも向上しました。この事例も従業員満足度と顧客満足度の両面から取り組みを行っているところが特徴的です。

取り組む順番で成果が変わる

【関連記事】株式会社バンダイナムコアミューズメント様の事例

2社の事例からわかることは、従業員満足度向上を起点としたことで、成果が上がった点です。顧客満足度向上や業績向上に取り組むものの、なかなか上手くいかない場合には、「従業員満足度向上をスタートラインとしてみる」「従業員満足度向上も含めて考える」という視点をいれて計画を見直してみてください。

従業員満足度（ES）を向上させる取り組み8選

ここからは、従業員満足度（ES）を高めるための具体的な施策をご紹介します。

従業員満足度を高めるための2つの視点「二要因理論」

従業員満足度（ES）向上を考える際、アメリカの心理学者フレデリック・ハーズバーグが提唱した「二要因理論」が参考になります。「二要因理論」は、従業員の仕事に対するモチベーションを左右する要因は以下の2つに分類できるとする考え方です。

衛生要因は不満足を防止したり解消しますが、満足度を高めることはできないため、双方を満たすことが大事だとされています。実際、従業員満足度（ES)を高める施策を行う場合は、「従業員の不満を解消したい局面」なのか、「従業員の満足度を高めたい局面」なのか、それとも「両面が必要な局面なのか」を判断した上で取り組むことが大事です。それぞれ施策が大きく異なるからです。

以下では、「不満を解消する取り組み」と「満足度向上の取り組み」にわけて、従業員満足度（ES）向上施策を解説します。

不満を解消する取り組み

1．長時間労働の是正

長時間労働は、従業員満足度（ES）を低下させる要因のひとつです。また、常態化すると、離職者の増加はもちろん最悪の場合は社員の体調悪化を招いてしまいます。 この問題を解決するためには、経営陣がワークライフバランスを重視する姿勢を示し「長時間労働をよしとしない社風」を作りあげることが最も大事です。その上で、具体策としては以下のような手法があります。

人員不足による慢性的な長時間労働がすでに起きている場合は、「長時間労働→社員の疲弊→離職者の増加→さらなる人員不足→長時間労働」という悪循環を断ち切るためにも、厳しい状況の中でも課題の先送りをせず、改善施策を実行する決断力と行動力が求められます。

2．評価に対する納得感を高める

評価制度の不透明さは従業員満足度（ES）の低下につながります。評価への納得感を高めるには、「評価プロセスの公開」「360度フィードバック（上司評価に加えて自己評価や部下評価も取り入れる）」 「評価基準の明確化（どのような成果や行動が評価対象になるのか基準を明確に示す ）」といった工夫が有効です。また、年に1回の評価面談だけだと評価に対する納得感が低下する可能性があります。中間レビューを行い、上司と部下で定期的に成長や成果のすり合わせを行うることが理想です。

3．良好な人間関係のサポート

職場の人間関係は、従業員満足度（ES）に大きな影響を与えます。会社が社員間の人間関係を直接コントロールすることは困難ですが、社員同士が交流できる機会を提供することは可能です。例えば、以下のような施策があります。

コストをかけずに気軽にできる取り組みは、「社員同士の挨拶の見直し」です。挨拶は、相手に関心を持っていることを伝えられる、もっともシンプルな手段です。毎日きちんと挨拶を交わしていれば、自然と雑談が生まれたり、ちょっとした相談がしやすくなったりするものです。相手の目を見て、心を込めて。そんな本気の挨拶を、「影響力の大きい幹部や上司が率先する」「新人に挨拶リーダーを任せる(新人が挨拶をしたら先輩はきちんと対応するものです）」といった工夫をしながら取り組むことも、職場の良好な人間関係を支えます。

満足度向上のための取り組み

1．事業の社会的な意義を伝える

「自分の仕事が社会にどのように貢献しているのか」「お客様の喜びにつながっているのか」を実感できると、社員の仕事に対する誇りが育ちます。「仕事への誇り」「有意味感」は従業員満足度（ES）を高める大きな要因となります。そのためには、自社の事業が社会に果たしている役割や、お客様に提供している価値を、社員一人ひとりに丁寧に伝え、共通認識として根づかせていくことが重要です。

2．担当業務の貢献を理解させる

とはいえ、新入社員など目の前の業務で手一杯になっている社員の場合は、事業の社会的な意義を実感できるまでに時間がかかることもあります。まずは、任せている業務が会社やチームにどのように貢献しているのか、上司が部下に対してはっきりと言葉に出して伝えることが大事です。日々の業務については、どうしても進捗管理が中心になりがちです。管理職にある社員に対して、部下に自分の役割の重要性を実感させることの大切さを研修で伝えたり、成功事例をチーム内で共有し貢献を認め合う組織文化を育むようなマネジメントを意識させることが大事です。

3．キャリ開発支援

一人ひとりキャリアを尊重し、支援する社風は、組織への信頼と忠誠心を高めます。さまざまなキャリア支援がありますが、まっ先に取り組みたいのは「キャリア面談（社員が自分の成長やキャリアについて相談できる面談）」の定期的な実施です。どれだけ制度が充実していても、本人が理想とするキャリアを具体的に思い描けていなければ、それを活用することができないからです。

その上で、制度を整えることは大事です。以下に代表的な制度をご紹介します。

「この会社は成長やキャリアを応援してくれる」と社員が実感できる環境をつくりましょう。

4．挑戦できる環境づくり

従業員に新たな挑戦の機会を提供することは、従業員満足度（ES）の向上につながります。例えば、「希望部署への移動を叶える社内FA制度」や「新しいスキルを習得できる業務を設ける」といった取り組みが、従業員一人ひとりが自らの可能性を広げるチャンスを生み出します。 また、挑戦の社風づくりで欠かせないのが「失敗を前向きに受け止める企業文化」です。失敗を責めるのではなく、そこから学ぶ姿勢を評価することで、従業員は安心して挑戦できるようになります。

5．エンパワーメント（権限移譲）

「仕事の自律性（仕事の進め方やスケジュールを自分で決められること）」は、社員の組織に対するコミットメントを高めることが多くの研究からわかっています。そのためには、エンパワーメント（権限移譲）を進め、現場に裁量を与えるだけでなく、社員一人ひとりが自らの考えやアイデアを自由に発信できる、心理的安全性の高い職場づくりが不可欠です。このような職場環境は、社員の主体性を引き出し、仕事への満足度ややりがい（＝従業員満足度：ES）の向上につながります。

従業員満足度（ES）低下がもたらす4つのリスク

従業員満足度（ES）が低下すると、組織全体にさまざまなリスクが生じる可能性があります。ここでは、従業員満足度（ES）の低下が引き起こす4つのリスクを紹介します。

パフォーマンスの低下

従業員満足度（ES）が下がると、従業員のパフォーマンスにも影響がでます。従業員の仕事に対する意欲や集中力が低下し、結果として、業務効率や生産性が落ちる恐れがあるのです。また、企業の未来を生み出すために大事な、創造的なアイデアやイノベーションが生まれにくくなるリスクも伴います。

CS低下→ES低下→CS低下の悪循環

従業員満足度（ES）が下がると、お客様により良いサービスを提供したいと思う従業員の気持ちも減退します。結果、顧客サービスや業務品質が低下し、最終的には顧客満足度（CS）にも悪影響を及ぼしてしまいます。「ESなくしてCSなし」とよく言われるゆえんです。

また、ES調査もCS調査も両方提供している弊社は、ESとCSの相関分析や現場取材を通して、 「CSなくしてESなし」も成り立つというということを確信しています。自分たちが提供するサービスや商品でお客様が喜んでくださっている、そのことが働く従業員の仕事の誇り、モチベーションを高めるのです。従業員満足度（ES）の低下は、顧客満足度（CS）の低下を招き、結果、従業員がお客様に喜ばれている実感を得づらくなり、従業員の満足度（ES）がさらに下がるという悪循環を招くリスクがあります。

離職率の上昇と人材流出

従業員が不満を抱くと、会社への帰属意識が低下し、退職のリスクが高まります。高い離職率は採用や育成にかかるコストを押し上げ、経営を圧迫します。また、従業員の平均勤続年数が短くなると、組織内にノウハウが蓄積されにくくなったり、知識の継承が途絶えるなど、さまざまなリスクが生じます。

企業イメージ・ブランド価値の低下

従業員満足度（ES）が低下し従業員の不満が蓄積すると、そのことが求人サイトやOB・OGの口コミなどを通じて社外に伝わる恐れがあります。その結果、企業のイメージやブランド価値が損なわれ、人材採用に悪影響を及ぼす可能性が高まります。

企業は従業員満足度（ES）を高めることで、これらのリスクを事前に回避し、持続可能な成長を実現することが求められています。

まとめ

従業員満足度（ES）と顧客満足度（CS）をつなぐマネジメントシステムをつくり上げることは、収益を恒常的に高めます。弊社は、サービス・プロフィット・チェーンの考え方を取り入れた、顧客満足度調査「ミステリーショッピングリサーチ」をご提供しています。

従来の調査をは一線を画し、「改善点だけでなく嬉しかった点・良かった点をスタッフさんに届けるためのコメント欄」「お客様のリアルな気持ちをスタッフさんに届けるためのモニター教育充実」など、働くスタッフさんの従業員満足度（ES）を高めながら、顧客満足度（CS）を高めるための顧客満足度調査です。ご興味がある方はこちらから詳しい内容をご覧ください（https://www.msandc.co.jp/msr）。