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常に「お客様目線」が基盤。目指すは、「感動満足提供企業」です。

株式会社ダイナック(外食業態)

株式会社ダイナック

東京都新宿区新宿1-8-1 大橋御苑駅ビル 7F

会社ウェブサイト:http://www.dynac.co.jp/

『季刊MS&コンサルティング 2008年秋号』掲載
取材:有賀誠、文:鬼熊春子
※記載されている会社概要や役職名などは、インタビュー(掲載)当時のものです。ご了承ください。
「響」「鳥どり」「パパミラノ」「ローズ&クラウン」などの幅広い人気業態や各種レジャー施設のレストラン委託運営を、東京・大阪を中心として271店舗展開する株式会社ダイナック。2007年10月から、外食業態のほぼ全店でミステリーショッピングリサーチ(以下、MSR)を導入している。代表取締役社長の若杉和正氏に、取り組みの経緯やその成果を伺った。

2年間のトライアル期間を経て、ほぼ全店176店舗(2008年7月度末現在)で MSR導入を決められた理由を教えていただけますか?

代表取締役社長 若杉和正氏

代表取締役社長 若杉和正氏

ダイナックという会社は、「響」、「鳥どり」、「パパミラノ」、「ローズ&クラウン」、ゴルフ場レストラン運営委託など、比較的多くの業態をもって展開をしています。それは、幅広いお客様と出会えるという意味でダイナックの一つの強みだと私は思っています。その強みを本当の意味で活かすためには、総合力とでも言いますか、「ブランドとしての力を高めていくための仕組み」を作っていく必要があるのではないかと感じたことが、MSRを導入した一つのきっかけです。

より詳しく申しますと、多くのブランドを並行して展開していきますと、どうしても、我々が考えている業態のコンセプトがそれぞれお客様に正しく伝わっているのか、お客様の目にはどのように映っているのかということが見えづらくなってきます。もちろんこれまでも、「お客様の声に積極的に耳を傾けよう」ということは言ってきましたが、そうしたお客様の声を現場サービスの向上のためだけに留めるのではなく、ブランドの開発やブラッシュアップにも活かしていくためには、情報を定量的に集めるための何らかの仕組みが必要だと考えました。それがMSRだったということです。

全店舗にMSRを導入するポイントは何だとお考えですか?

今年1月に、何回かに分けて、全店の店長・調理長を集めてのキックオフ大会をやったのですが、そこで、MSRを活用していく上での基本となるコンセプトや考え方を我々自身の口から直接伝えることができたということが、非常に良かったと思います。

v34-04考え方というのは、一つは、“悪かったところではなく、良かったところを見る”ということ。MSRは言ってみれば通知表のようなものですが、通知表というのはどうしても点数の悪いところが気になってしまうもので、“できていないことを指摘されるレポート”として読んでしまいがちです。かく言う私も、最初に全店のランキング表をいただいたときには、順位の下のほうから見てしまいました。でも、そうではなくて、「逆に、良かったところ、お客様から褒められたところを探して、それをさらに伸ばしていくのがMSRのうまい使い方なんだよ」「粗探しのためのツールにしてはいけないんだよ」ということを、キックオフの場で伝えられた、現場のスタッフに理解してもらえたというのが大きいと思います。

それからもう一つは、「EIS(従業員感動満足)なくして、CIS(顧客感動満足)なし」ということ。CISの重要性については昔から言われていますが、最終的にお客様に接しているのはお店にいる店長をはじめとしたスタッフであって、CISを高めるためには必然的にEISも大切になってくるんだということです。

こういうポイントがきちんと伝えられたからこそ、MSRをポジティブなものとして受け止められたのだと思います。

MSR導入による変化、成果を教えて下さい。

一番大きいのは、社内で共通語ができつつあるということです。

v34-03たとえば、MSRには「お客様の入店にスタッフはすぐ気づき対応してくれましたか」「お客様に目を合わせてオーダーをお伺いしていましたか」など、約60個のチェック項目がありますが、これらの項目が、お客様が我々に対して期待をされているポイントなんだということが、具体的に定着しつつあるという感じがします。

もちろん、お客様が店に入って来られたら「いらっしゃいませ」とお出迎えする、そんなことは当たり前の話で、言うなれば教科書の最初のほうに書いてあること、どこの店のマニュアルにもきっと書かれていることです。しかし、MSRではそれをお客様の声として、たとえば「店に入ったらすぐに奥からスタッフさんが出てこられて、気持ち良く“いらっしゃいませ”と挨拶してくれました」といった具体的なコメントとして返してもらえます。これは実は、ものすごいことです。そういうコメントをもらったスタッフは、その後「マニュアルにそう書いてあるから」ではなくて、「またお客様に喜んでいただきたいから」自発的にお迎えをするようになります。これは、非常に大きな違いです。

さらに言えば、こういうおもてなしのポイントは、業態によっても少しずつ異なってきます。イタリアンと居酒屋では、お客様が求めているものは自然と違ってきますが、MSRを続けることによって、各店舗がそれぞれ自分の店のポイントを理解するようになってくると思います。

それから、私個人の感想としては、我々お店側の目線とお客様目線の差に、はっとさせられることがまだまだありますね。たとえばクレンリネスということについても、お店としては非常にきれいにしているつもりなんだけれど、お客様から見るとそうは見えていないことがある。

たとえばの話ですが、店のスタッフは基本的に立って仕事をしているけれども、お客様はずっと座っていらっしゃいますね。お座りになったお客様の目線から、はじめて目に付く汚れが気になったりします。レジ回りなんかもそうですね。レジ回りというのは、店の中では雑然としてしまいがちな場所だと思いますが、カードでお支払いのお客様ですと、30秒とか、下手したら1分くらい、レジに滞在することになるわけで、その間お客様が何をしていらっしゃるかというと、ただレジ回りを「見て」いることになります。そう考えると、レジ回りに向ける意識、注目度は、スタッフとお客様では全然違うということになります。スタッフの服装や身だしなみの清潔さもそうです。こういう視点の違いに気が付けないと、大変怖いことになります。

ただ、先ほどお話したように、こういったことがレポートでわかったというときにも、「天井まで掃除しなさい」「ここを整理しなさい」と指示を出してやらせるのではなく、MSRを通じて全てのスタッフがお客様の目線を理解して、お客様の立場にたったおもてなしに自然と取り組めるようになっていければ良いなと思っています。