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スタッフの主体性を引き出すポイントは、「目標設定と数値化」にあり

株式会社パーク・コーポレーション(生花小売業態)

株式会社パーク・コーポレーション

東京都港区南青山5-1-2

会社ウェブサイト:http://www.park-corp.jp

『季刊MS&コンサルティング 2008年夏号』掲載
聞き手:西山博貢
※記載されている会社概要や役職名などは、インタビュー(掲載)当時のものです。ご了承ください。
「Living With Flowers Everyday 花や緑に囲まれた心ゆたかな生活を」を理念に、花を贈呈用に購入する習慣しかもたない日本人に対して、日常でも花を購入して自宅に飾るという新しいライフスタイルを提案し、業績を向上させ続けている株式会社パーク・コーポレーション。 現在、日経MJのブランド力調査でも20位にランキングされた生花小売店「青山フラワーマーケット」を中心に、全国で約70の店舗を展開している。今回、代表取締役社長 井上英明氏に、押し付けないマネジメントから生まれるスタッフの「主体性」の引き出し方と、CSに対する考えを聞いた。

「Living With Flowers Everyday 花や緑に囲まれた心ゆたかな生活を」を理念に、花を贈呈用に購入する習慣しかもたない日本人に対して、日常でも花を購入して自宅に飾るという新しいライフスタイルを提案し、業績を向上させ続けている株式会社パーク・コーポレーション。 現在、日経MJのブランド力調査でも20位にランキングされた生花小売店「青山フラワーマーケット」を中心に、全国で約70の店舗を展開している。今回、代表取締役社長 井上英明氏に、押し付けないマネジメントから生まれるスタッフの「主体性」の引き出し方と、CSに対する考えを聞いた。

2年間のトライアル期間を経て、ほぼ全店176店舗(2008年7月度末現在)で MSR導入を決められた理由を教えていただけますか?

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代表取締役社長 井上英明氏

ビジネスをやろうと考えていた時に、花の市場に行く機会があったのですが、花の値段がお店の10分の1ぐらいで売られていたのです。それに驚いて、花を安く提供したらビジネスになるのではないかと直感しました。当時の花屋はどこも贈呈用商品が主体だったため、コチョウランを置いてない店はありませんでした。しかし、贈呈用のために日常の需要が少なくロスが多く、そのため値段も高い。そこで、自宅用の花を主商品にすれば、値段を抑えて提供できるのではないかと考えました。たとえば贈呈用のバラだったら、値段が高くても茎の長いものが必要ですが、自宅用なら茎の長さは短くていいし、その分値段も安く設定できる。そういった値段のギャップにビジネスチャンスを感じました。

パーク・コーポレーションという名前の由来は?

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アメリカのセントラル・パークからきています。ニューヨーク勤務時代にセントラル・パークへ行ったのですが、公園という空間に様々な人が自由意志で来て、走ったり遊んだりしている。その光景が印象に残り、新しい会社もそういう主体性のある人が集まる企業にしたいと想い名づけました。僕がそうなのですが、人から言われてやるのは嫌いだけれども、自分で決めてやることは楽しい。だからスタッフにも「やりなさい」とは言いたくない。弊社は、合理性よりもモチベーションを重視する傾向があります。商品の仕入れを本部で一括して行った方が合理的かもしれませんが、あえて各店で発注し、売上目標も各店で決めています。私は、人間とは基本的に向上心を持っていると思っています。例えば、去年100万円売ったのに今年90万で良いと言う人はいません。下がってしまったら「どうしてだろう?」と考える。そういう風土が良いと考えています。

スタッフの皆さんが自分で目標を立ててモチベーションを向上させていますが、御社の目標を立てるための特別な取り組みを教えて下さい。

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目標を立てた後、実績を数値化してランキングします。自分の立てた目標の達成度合いがランキングされると、すごく楽しいでしょう。だから目標設定は徹底します。一年の最初に「年頭にあたり」というフォーマットを独自に作成して、数値計画だけでなく、人材育成計画や店舗作りのプラン、販促計画などを詳細に設計してもらっています。そして、全店の店長と僕が半年に1回、ブランドマネージャーが3ヶ月に1回、個別に面談して、目標に対する進捗を確認します。店長は毎月1回、メンバーとの面談を実施して進捗結果を共有し、一緒に改善します。

原価や人件費が全店の中で何位になるのか、現場のスタッフがわかりやすいように提示しています。サッカーでも野球でもゴルフでも、数値で結果が出るから面白いですよね。強制してやらせるわけではない。数値が上がっていない店舗があっても叱責するのではなく、どうしたら良くなるかを一緒に考えるのです。

そのような管理の仕組みになったのはなぜですか?

この業界に来る人は、「ゲーマー」に似ていると思います。みんな好きで働いている。だから、私が「やめろ」と言っても働いてしまう傾向があります。仕事が好きな人にとっては、仕事が仕事ではないのですよね。

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スタッフの仕事は非常にハード。それを「仕事」として取り 組むのではなく、「ゲーマー」として働けるように環境を整えることが大切です。ミステリーショッピングリサーチ(以下、MSR)を導入したきっかけも、サービスを数値化したいという狙いからでした。その他、スタッフが花を扱う技術のレベルも、10段階にわけて数値化し、この技術レベルの認定試験を、半年に1回、アルバイトも含めて全スタッフが受けられるようにしています。これは花の知識・技術レベルを数値化することで、スタッフに「お花のレベルがどんどん上がっていくのは楽しい」とゲーム感覚で学んで欲しいからです。

「ハードゲーマー」にスタッフを例え、スタッフの目標を数値化してランキングしてあげることにより、楽しく主体的に行動できるということですね。そうなると、本部の役割はどういう機能になるのですか?

本部はゲームを作る側です。仕組みとかルールとかモチベーションの上がる環境を作るのが仕事です。主体性に任せると言っても、ブランドに対するお客様の期待があるので、ある程度のフレームは必要です。何から何まで自由だというのはブランドとしていけない。大きなフレームだけ決めて、詳細は現場のスタッフが自由に考えて行動します。

業績が下がったときに放っておくというのは不安にはなりませんか?>>