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株式会社キタムラ スタジオマリオ

顧客満足をつくるのは従業員。温かみのある店づくりに注力 株式会社キタムラ スタジオマリオ

2012/01/01 更新

入社1年目でも店長。徹底した権限委譲で伸ばす

阿部明日香氏

阿部明日香氏

店舗売上の目標設定からパートナー社員の管理まで、店長に大幅な権限を与えているのも、従業員に対する姿勢として特筆すべき点だ。店長に裁量を与えることで、いち商売人として店を切り盛りする楽しさを味わってもらい、モチベーションを高めている。

新卒入社の社員は、1年目のうちに店長職に就任するのが慣例。2011年度も、春に入社した約40人が同年オープンの新店の店長に次々と就任、10月の時点で全員が店長になっている。パートナー社員は、30~40代の主婦層が中心のため、年若い店長が舵取りをするには難しい部分もあるが、その点でも裁量を与えて店の一体感をつくりやすくすることは奏功しているだろう。

v101-09入社2年目の阿部明日香氏も、ちょうど1年前に板橋区にある東京・セブンタウン小豆沢店の店長に就任。同店はパートナー社員の平均年齢も20代前半と、他店に比べて低い方だというが、どういう伝え方をしたらスタッフの人柄を顧客満足と売上につなげられるか、サポートの在り方には日々頭を悩ませていると話す。「ただ、肩の力が入りすぎて“指示をする”雰囲気になっても、うまくいかないと思います。毎月の目標も任されているので、たとえば毎朝の日次ミーティングで現状を共有したり、今月はあとどの部分を頑張れば達成できそうかといった具体的な話をしたりすることで、一人ひとりが前向きに仕事に取り組めるようにと考えています。それが顧客満足に結びついて、お客様に『また来ます』と言っていただけることが何より嬉しいですね」(阿部氏)。

現在は、全店長の半数が新卒入社の社員、残り半数はパートナー社員を経て社員となった中途入社社員が務めている。その多くは転勤のない契約社員としてエリア限定で勤務しているが、任される仕事としては正社員店長との差はない。また、年に一度は契約社員から正社員への登用の機会もある。「当社のような業態は、やはり現場ありきですから、現場を知らない人を上に立たせることはしません。本部の管理機能のスタッフも、すべて店長経験者。本部勤務を経て、また現場に戻す配属も珍しくありません」(岡林氏)。徹底して現場を大切にする姿勢が、社員を通じてパートナー社員にも伝わっているからこそ、各店が一体感を持ちながらも人柄を活かした柔軟な接客が実現できていると言えるだろう。


v101-10
七五三の時期以外は図1のレギュラー体制とし、業務をひととおりこなせるレギュラースタッフが中心に活躍。一方、七五三の時期の体制は、業務を特化して育成する短期クルーを効率的に配置し、顧客の回転が滞らないようにしている。スタジオマリオでは、こうしたオペレーション戦略を株式会社フランチャイズアドバンテージと共に検討・策定している。

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店舗ごとに上のような人員体制表を作成し、スタッフ一人ひとりが目標や自分のレベルを意識できるようにしている。同時に、店舗内の人員配置を検討する際に欠かせない資料となる。店長や本部がスタッフの状態を把握するのにも役立っている。

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「売上を伸ばそう」といった抽象的な指示では、スタッフがどう動いて良いのか分からない。左のようなワークスケジュールは月次・日次で作成しており、業務の流れがひと目で見渡せるようになっている。スタッフの習熟度や配置を考慮しながらの予約設定には不可欠なツールであり、俯瞰的に業務を理解できることから、個々の動きの明確化や全体の意識統一にも貢献。事前にこうしたスケジュールを策定・共有しておくことで、業務の生産性を高めている。

ツールを整備し現状を“見える化”。年間を通して成果の最大化を図る

株式会社フランチャイズアドバンテージ 代表取締役 田嶋雅美氏

【株式会社フランチャイズアドバンテージ企業情報】

東京都港区港南3-6-21コスモポリス品川3603
会社ウェブサイト:http://www.franchising.co.jp/

スタジオマリオの事業をサポートするフランチャイズアドバンテージ代表取締役の田嶋雅美氏(右写真)は、チェーン展開する事業が成功するための重要な要素として「ツール、ルール、マインド」の三項目を挙げている。「サービス業は小規模運営が多いため、必然的にマインドから企業を牽引し、ツールづくりやルールの設定が後回しになるケースが多い」とも語る。「業務の流れやポイントをアルバイトやパートのスタッフさんでもすぐに理解できるようにツールやルールで“見える化”することで、作業効率や成果がぐっと上がります」。

代表取締役 田嶋雅美氏

代表取締役 田嶋雅美氏

客単価を上げろといっても、スタッフたちが自ら考えて動くには限界があり、かといって店長が細かく分析するには膨大な時間が必要だ。そこで、スタジオマリオでは、フランチャイズアドバンテージと共同してセット商品の注文数やポーズの数、着替えの数などの最適値を設定し、それらを一覧化して実績と比較できるようシートにまとめている。それを基に分析を行い、セット商品に合わせた理想的なポーズ数を短時間で撮れるように、ポーズのバリエーションや撮影技術のトレーニングをパターン毎に訓練する、などの細かく具体的な施策を導き出している。それにより、スタジオマリオのサービス形態の良さを最大限に引き出しているのだという。

また、どのスタッフがどのポジションについているのかも、日ごとに分かるように仕組み化している。店長が自身を含めた全スタッフの得手・不得手を把握し、スタッフ同士が互いに連携を取りながら、シフト調整や予約管理にまでそれらの情報を活用しているのだ。

全店の足並みをそろえて年間で成果を上げていくために、綿密な年間計画・月間計画の立案と共有にも力を入れている。「MSRも年間計画にしっかり組み込んでいます。また、新人スタッフを他店に行かせてMSRを経験してもらうなどもし、七五三シーズンに最良の状態へもっていけるようにカリキュラムを組んでいます」。

スタジオマリオの事業について田嶋氏は、同社のようなパートナー企業も身内として事業の改善にあたれる環境が整っていることも成功要因のひとつだと話す。その分、結果を出す責任はあるが、「経営層から現場の皆さんまで一丸となって取り組めると、我々のできることの幅も広がります」と田嶋氏。お客様や社員だけでなく、パートナー企業とも深い信頼関係を築ける度量の深さも、事業運営のカギと言えるだろう。

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