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スタッフの主体性を引き出すポイントは、「目標設定と数値化」にあり 株式会社パーク・コーポレーション

2008/08/09 更新

徹底的な管理をするのではなく、フレームを用意して自由に活躍させるスタイルですね。しかし、業績が下がったときに放っておくというのは不安にはなりませんか?

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業績は、短期的には下がっても良いと思っています。例えば、達成率が90%の店長と120%の店長がいるとします。90%の店長に話を聞くと、「これが悪かった、これを改善したい、悔しい」と省みます。ところが120%の店長に話を聞くと、「なぜか良かったんですよね」という反応しかない。すると、次の年にだいたい達成率が逆転するのです。これは花屋の特性なのですが、花というのはファッションみたいなもので、無くても困るものじゃない。だから、毎回新しいことに挑戦しないとお客様は支持してくれません。だから、失敗するくらい挑戦していく方が長い目で見ると成果が上がる。逆に受身でいると、成果は下がっていく。「どんどん失敗しろ」とスタッフに言っています。「今年、どれくらい失敗したか?」ということを毎年聞くのです。

「成長」という観点で見ると、失敗して波がある方が成長が早い。挑戦して失敗した分は、全体の誤差範囲で済んでいます。

MSRを導入されたきっかけを、もう少し詳しく教えて下さい。

以前から店舗でのサービスを良くしたいと考えていました。ある企業の成果発表会でMSRを知り、改めて「ああ、これだけサービスに注力することで成果が上がるのだな」と感じました。最終的には、MSRで弊社のサービスを数値化し、経営の重要事項として位置づけることを狙いに導入を決めました。

御社におけるCSの位置づけを教えて下さい。

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例えばディズニーランドに行った時、ゲスト(お客様)は何か形に残るものを持って帰れるわけではなく、「体験」を持って帰る。花屋の場合、店舗を出る時にお客様は紙袋(花)を持っていますが、一週間も経つとと中身が消えてしまう(枯れる)。つまり一週間経ったらディズニーランドと一緒です。花を買うのは、花という「モノ」ではなくて、花と一緒に過ごす時間と空間を買うということです。だから花屋は、店頭で花を見て、買って、帰って、飾って、花との時間を楽しむという「体験」全てを、サービスとして売っていると考えなければなりません。例えば、お客様が1,000円の花をご購入されたら、その1,000円の価値は店舗にいらっしゃったときから始まっています。ですから購入して帰られた後、花が枯れて捨てるまでのメンテナンス方法まで責任を持つ必要があります。店舗で剪定用のハサミや花の寿命を長くする切花鮮度保持剤を販売しているのもそういった理由からです。

CSの向上に取り組んでいらっしゃいますが、業績との関係はいかがですか?

短期的に見ると、業績が高くて忙しい店舗のCSが低くなる傾向があります。しかしこれからは、CSが上がった店舗の業績が上がっていくはずだと考えています。売上の大きさは立地などでも左右されますが、重要なのは中身(サービス)です。良いサービスを提供できれば、花のある生活が定着していき、お客様がまた買いたいと思ってくれる。高いCSを上げられれば、業績は必ずついてくると思います。

今、目指していることを教えて下さい。

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宇宙の月にまで、店舗を作りたいと思います。昔、海外旅行でさえ大変だったことを考えれば、あながち無謀な夢ではないと思います。

花屋を経営して気がついたことですが、花栽培農家の方々に話を聞くと、皆さん土の話ばかりするんです。土にこだわり、その結果、綺麗な花が咲き、寿命も長くなる。経営もこれとまったく同じだと思います。目に見える部分よりも、土台となる企業の考えや仕組みの方が重用だと考え、創業の想いや仕組みを大事にしています。そのため、競合他社で弊社の店舗デザインなど表面だけを真似るところがありますが、全然怖く感じません。

青山フラワーマーケットの今後は?

窓を開けたら自然がいっぱいあるような場所に、弊社の店舗は必要ないと思います。無機質な環境を「花や緑に囲まれた心ゆたかな環境」へいかに変えるかが今後のテーマです。都市部を中心に、海外へも進出したいと思っています。いずれは月にも(笑)。

「成功より成長」。成長を重視した価値観と一貫した企業理念。>>